Strategi blir verdifull når den gjøres

Merkevarestrategi må gjøres som en del av hele virksomhetens strategi for å være troverdig. Den blir bare gjort hvis folk vet hva de skal gjøre, og motiveres til å gjøre det. Vi står midt i enorme omstillinger. Folk kjenner på det, selvfølgelig. Hva kan vi stole på når alt endrer seg hele tiden? En merkevare som er tydelig sammenkoblet med virksomhetens strategi, kan være det som gir retning, lisens og mot til endring. Men det skjer ikke av seg selv.

Når merkevareplattformen er på plass, med posisjonering og identitet, har du en god beskrivelse av hva som skal bygges i folk sine hoder. Men hvordan blir merkevaren så integrert i virksomhetens strategi at den får kraft til å påvirke folks handlinger og holdninger?

En styringspyramide er et nyttig verktøy for virksomheter som vil ha strategier gjort.

Brand og business

PwC sin CEO Survey for 2026 viser at de fleste norske ledere ikke er rigget godt nok for omstilling, at det er et «gap mellom ambisjoner og gjennomføring». Hvor stor fart klarer de å skape, og hvor motivert for endring er folk lenger ute i organisasjonen, hvis strategiske valg fremstår fjerne og frakoblet daglige gjøremål og beslutninger? I følge McKinsey & Company har CMO’er erkjent, at i møte med all usikkerheten så er brand «not a relic but the bedrock of resilience and long-term growth. (..) Trust and emotional connection become the anchor that gives customers clarity, consistency, and a sense of security». Det er ingen grunn til å tro det gjelder bare for kunder. Hva med alle ansatte som faktisk bygger denne tilliten til merkevaren i det daglige?

Det er verd å gå tilbake til en gammel Collis og Rukstad-artikkel i Harvard Business Review (som fremdeles leses og diskuteres), nemlig «Can you say what your strategy is?». De beskriver det som en «dirty little secret» at 3 av 4 toppledere ikke klarer å formidle strategi klart og tydelig. Det er ikke egentlig så hemmelig. Løsningen Collis og Rukstad foreslår er «A Hierarchy of Company Statements» der elementene i strategien organiseres etter en helhetlig logikk, som folk kan følge. Det er et veldig godt forslag.

Et strategisk hierarki, en styringspyramide eller hva man enn velger å kalle sin oversikt av virksomhetens aller viktigste beslutninger, kan peke retning og gi folk mulighet til å prioritere riktig, av de rette grunnene og vite hva de skal gjøre, for å bygge brand og business på en og samme tid.

Hva bør en styringspyramide inneholde?

Typiske elementer i en styringspyramide er oppdraget eller misjonen (hvorfor merkevaren finnes), visjon (hvordan det ser ut når den lykkes), overordnede mål (så dere vet at dere er på rett vei underveis), veivalg om hva som skal prioriteres for å nå målene og verdigrunnlaget – det dere aldri, aldri, aldri kompromisser på. Det er et godt sted å starte, men så er det lurt å jobbe ganske fritt med å kutte, justere og legge til. Kna helheten slik at den blir et ekte og tydelig uttrykk for hvordan strategien skal gjøres, hvorfor, og hvorfor av akkurat denne merkevaren. Jeg skal gå gjennom elementene hver for seg, og som vanlig, vil jeg bruke Brandstory som gjennomgående eksempel.

Oppdraget, misjonen, formålet

Hva er det vi driver med? Hva har vi satt oss fore å få til, levere, skape, bidra med? Vinmonopolets oppdrag er “forsvarlig salg av alkohol”. DNV’s formål er “å sikre liv, verdier og miljø”. Nordnet “demokratiserer sparing og investering”. Oppdraget kan gjerne også si noe om hvem merkevaren gjør noe for. Som IKEA sitt oppdrag “att skapa en bättre vardag för de många människorna”. Eller Scandinavian Cosmetics som tar på seg å “oppfylle forbrukerens drøm om skjønnhet og velvære”. Eller det danske transport og logistikkselskapet DSV sitt formål «at holde vores kunders forsyningskæder flydende». Alle disse er tydelige og fine. 

Det er det aller viktigste ved formuleringen av oppdraget. Å vise tydelig for alle, ansatte, kunder, medlemmer, eiere og andre du vil nå, hva som er innenfor eller utenfor selskapets virksomhetsområde. Oppdragsbeskrivelsen er også viktig for hvordan merkevaren bygges. Hvis oppdraget er å endre en kategori, som Kahoot som tar på seg å gjøre opplevelsen i klasserommet og læring «awesome», eller å utfordre en kategori, som med Oatly og melkeindustrien (We exist to make it easier for people to live healthier lives without recklessly taxing the planet's resources in the process), eller å ta på seg et tydelig prosjekt (Vår Energi (...) jobber for å forlenge produksjonen av  olje og gass på norsk sokkel), så vil man ofte kunne lese det ut av hvordan oppdraget er vinklet. Det er en fin mulighet å benytte.   

Brandstory sitt oppdrag er å forløse tydelige strategier.

Det betyr at jeg ikke lager strategier, men bidrar til at strategier kan finne sin form, at viktige avgjørelser faktisk blir tatt og blir enklere å kommunisere. Det betyr at jeg kan og skal utfordre både formuleringer og substans, men det er ikke Brandstory sin jobb å bestemme hva en strategi skal inneholde. Det er en oppdragsbeskrivelse som favner bredden i det Brandstory kan tilby, men den er ikke så bred at den rommer ting Brandstory ikke kan eller skal gjøre.

Visjonen

Oppdraget handler om hva virksomheten gjør, mens visjonen handler om hva som skjer hvis og når virksomheten lykkes med oppdraget. Noen mener at visjonen skal være uoppnåelig for å være en ekte visjon. Det er bare tull. Dette elementet skiller seg nemlig også fra oppdraget ved at visjonen har en helt annen jobb å gjøre, i denne helhetlige oversikten. Visjonen er den beskrivelsen av det resultatet av virksomhetens oppdrag, som gir aller mest energi og motivasjon, nesten uansett hva det måtte være.

Uansett om du foretrekker Gullpinne eller Cookie Dough, så er Diplom-Is sin visjon at «alles favoritt er en Diplom-Is». Det er en visjon som rommer respekt for at mange er glade i klassikerne, og en forpliktelse til å fortsette å skape dem. Det er lurt å formulere en visjon slik at den peker fremover og setter et ambisjonsnivå folk retter seg litt i ryggen av.

Noen ganger handler visjonen om merkevaren selv, andre ganger handler den om noe som skjer med en kunde eller bruker, eller den kan handle om hvordan merkevaren har påvirket samfunnet. Ingen av disse alternativene er i seg selv bedre eller dårligere, det handler om å treffe med en visjon som engasjerer. Kanskje det er flere utfordrer-merkevarer som har en visjon som handler om merkevaren selv, mens kategoriledere meisler ut et bilde om hva selve kategorien bidrar til i samfunnet? Jeg har et inntrykk av at det er sånn, men ingen statistikk å vise til, og plenty av eksempler på det motsatte. Du står altså helt fritt.

Vinmonopolet, som jo er ledende i sin kategori, har en visjon som handler om merkevaren selv, nemlig å «bli ønsket av alle». DNV sin visjon handler både om DNV og om den virkeligheten DNV utøver oppdraget sitt i, nemlig å bli eller være «a trusted voice to tackle global transformations». Ørsted, tidligere DONG, har en visjon om «en verden som kun bruker fornybar energi». Det tidligere oljeselskapet har gått over til vindkraft for å bidra til å oppnå den visjonen, som handler fullt og helt om et samfunnsmål.

Brandstory sin visjon er å bli anerkjent som en type trusted advisor, som jeg velger å kalle trusted narrator. Det høres kanskje litt rart ut, og i slike formuleringer kan det faktisk være en god ting, som gjør at det fester seg og blir vårt eget. Det viktigst er at trusted narrator betyr noe for Brandstory-folk, men jeg skal prøve å forklare. En trusted narrator er en som får lov til å ta tak i store, rotete, strategiske problemstillinger, ambisjoner og planer, som jo skal gjennomføres i et stort og rotete konkurransebilde, og få det til å henge på greip. Jeg vil at folk skal tenke, make it make sense og ta kontakt.

“Our mission is to unlock the potential of human creativity—by giving a million creative artists the opportunity to live off their art and billions of fans the opportunity to enjoy and be inspired by it. ”

— Spotify

I den amerikanske tradisjonen liker de å koble misjon og visjon i en mission statement, som har med begge deler - som Spotify ovenfor. Jeg synes det er best å skille dem fra hverandre, slik at begge deler kan stå frem tydeligst mulig, men velg selv! Begge deler funker. Medietilsynet har ikke noen visjonsformulering i sitt strategiske hierarki i det hele tatt. Det er også lov. For medietilsynet er verdigrunnlaget så sterkt i seg selv. Det ligger i bunnen av systemet og forer det hele med tilstrekkelig kraft og energi, og gjør en eventuell visjonsformulering arbeidsløs. Verdigrunnlaget er simpelthen grunnlovens § 100 – Ytringsfrihet bør finne sted.

Verdigrunnlaget

Verdigrunnlag har også mange navn. Noen kaller det sin attitude, sitt dna eller sine leveregler. Uansett hva det kalles, så er verdigrunnlaget det punktet i systemet hvor vi setter ord på hvorfor virksomheten gjør som den gjør. Hvorfor falt dette oppdraget på akkurat oss? Verdigrunnlaget bør være en viktig del av organisasjonskulturen, og definerer på mange måter merkevarens verdensbilde og de verdiene merkevaren og folk deler. Diplom-Is sier at «Iskrem gjør alt litt bedre. Alltid.» og det er jo et verdensbilde folk som lever av og for å levere iskrem bør dele.

Hensikten med å definere et tydelig verdigrunnlag, eller tydelige verdier, er nettopp å sikre at alle i organisasjonen (også de som vurderer å jobbe i den) vet hva som er så betydningsfullt for organisasjonen at det setter tydelige grenser for valg og handlinger. Hva er det denne virksomheten støtter – også når det koster noe – og hva er det kulturen ikke kan akseptere, selv om det ville vært det enkleste?

Brandstory har som sitt absolutte verdigrunnlag at det er folk som er verdiskapere. Det ligger mye i det. Alle vil være enige i at det er viktig å få med seg folk, men det er ikke alle som plasserer like mye av verdiskapingen der. Dette verdigrunnlaget er viktig for meg og den virksomheten jeg vil bygge med Brandstory. Nå er det bare meg, så da er det lett, men det må også gjelde hvis Brandstory skal bli større.

Tony’s Chocolonely er en virksomhet som eksisterer for å avskaffe barne- og slavearbeid i kakao-industrien. De produserer sjokolade for å bidra til at den visjonen skal bli en realitet. Verdigrunnlaget handler om at det ikke er nok for Tony’s, at deres sjokolade er fri for slavearbeid. Oppdraget deres gjelder hele industrien. De har en plan for å vise veien til realisering av denne visjonen, for å vise at det er mulig. Oppdraget, visjonen og verdigrunnlaget er klokkeklart hos Tony’s Chocolonely. I denne podcasten forklarer Pascal Baltussen, Chief of Impact & Operations, hvordan de likevel kjemper for verdigrunnlaget sitt hver eneste dag i møte med virkeligheten.

Verdigrunnlag må være noe som er mer enn selvfølgelig, for at det skal bidra til å skape en tydelig kultur og merkevare. Kundeorientert, nyskapende, inkluderende og bærekraftig kan du bare droppe med en gang. Det er selvsagt. Du bør dra på litt. Finn noe som er sant, og si det høyt. Adidas sier merkevaren tror på «Impossible is nothing» og presiserer «We are rebellious optimists driven by action, with a desire to shape a better future together. We see the world of sport and culture with possibility where others only see the impossible.»

Når det først er formulert, bruk det ofte. Må virksomheten gjennom noe som gjør vondt, eller ble det tatt avgjørelser som ble helt feil, så skal alle vite at det ble gjort av de rette grunnene. Når selv Tony’s sliter med å holde på verdiene sine i møte med hverdagen, så tenk hvor vanskelig det er for medarbeidere å forholde seg til vage, vidløftige eller selvfølgelige verdi-ord?

Brandstory har en skisse

Mange virksomheter deler disse elementene av sin styringspyramide offentlig, oppdraget, visjonen og verdigrunnlaget. Internt er det nyttig å ha ytterligere to elementer for at systemet skal bli skikkelig forpliktende og anvendelig. Her har jeg ikke så mange eksempler, for disse nivåene deles ofte ikke eksternt, så jeg fortsetter å dele Brandstory sin skisse.

Mål

Det å sette tydelige mål, forplikter. Når vi sier at vi skal oppnå X, og måler i hvor stor grad vi faktisk oppnår X, holdes vi ansvarlig. Det er klart at den typen synlighet kan koste litt. For å finne gode overordnede mål til styringspyramiden er det nyttig å ta for seg misjonen og verdigrunnlaget. Hvis vi skal gjøre dette (misjonen) i tråd med det vi tror på (verdigrunnlaget), hva vil være lurt å måle, for å sjekke at vi er på rett vei? Hvilke effekter forventer vi å se? Hva kan vi reelt sett påvirke gjennom virksomheten vår?

Gode mål kan være finansielle mål, kundetilfredshetsmål, kulturmål, samfunnsmål, vekstmål, og flere og flere har mål knyttet til ansatte. Velg et par tydelige, eller tre, fire, som komplementerer hverandre. Gjør målene tydelige, forståelige og betydningsfulle. Gjør folk kjent med målene og hvorfor akkurat de målene er valgt som løypemeldinger underveis mens merkevaren jobber for å lykkes med prosjektet sitt. Og de må være målbare, selvfølgelig, og alle må kunne forstå hvordan suksess ser ut, eller ikke.

Brandstory har bare to overordnede mål. Ett finansielt mål - virksomheten skal tjene nok penger til et godt liv for de ansatte og ikke mer. Ett kundetilfredshetsmål - som jeg har tenkt å måle på to måter. For det første vil jeg at Brandstory-kunder forteller meg at arbeidet vi har gjort sammen har vært forløsende, og gir retning og fart. For det andre vil jeg at nye kunder skal ta kontakt som et resultat av at kundene mine forteller det til andre.

Veivalg

For at styringspyramiden skal bli anvendelig i hverdagen, og virkelig hjelpe folk ta avgjørelser som er i tråd med strategien i smått og stort, hjelper det med et nivå som presiserer veivalg, strategier, must win battles eller hva man enn kaller det. Det er så enkelt som «If you want things to change, you have to do something different», men hva?

Her setter vi ord på hva vi skal prioritere i arbeidet med å nå målene, som viser at vi er på rett vei mot å levere på oppdraget, i tråd med verdigrunnlaget, og sakte, men sikkert, nærme oss visjonen? Hva skal vi gjøre, hvordan skal vi gjøre det, hvem skal vi gjøre det sammen med, og sånne ting.  

Det skal ikke være en uttømmende liste, men et sett med valg som til sammen setter virksomheten i best mulig posisjon til å lykkes. Dette er din merkevares hemmelige ingrediensliste, et sett med veivalg som gjør den til det den skal være, i virkeligheten og i folks hoder. Velg fire, fem, seks konkrete veivalg som folk kan ratte etter i hverdagen på en sånn måte at flere og flere avgjørelser og aktiviteter bidrar til å realisere virksomhetens strategi.

Brandstory har tatt noen veivalg, men den veien blir fortsatt til mens jeg går, for å tyne metaforen litt, som jo er tilfellet med de aller fleste startups. Her er to valg jeg har tatt, som er verd å dele som eksempler på tydelige valg om å gjøre en ting og ikke det motsatte. Det er også valg som har konsekvenser, som Brandstory må leve godt med.

Valg 1 - What goes around, comes around. Jeg deler alt jeg kan, så ofte og til så mange jeg kan. Jeg har et nyhetsbrev med abonnenter som ikke får noe annet av meg enn akkurat det nyhetsbrevet de har bedt om. De trenger ikke fortelle meg hvem de er, hvor de jobber, samtykke til markedsføring eller noe annet enn å gi meg akkurat den epostadressen de vil ha nyhetsbrevet til. Det samme med folk som tar kontakt. Er det noe jeg har, som de kan ha nytte av, jeg deler så gjerne. Brandstory tar betalt for verdi jeg skaper for kunder, for all del, men ikke for å dele kunnskap eller ressurser jeg har liggende lett tilgjengelig.

Valg 2 - Uavhengig. Jeg samarbeider med mange, jeg har ikke bindinger eller favoritter. Jeg kan godt peke retning når noen spør, men jeg har ikke, og vil ikke ha, noen fordel av at noen av Brandstory sine kunder velger en eller annen samarbeidspartner som et resultat av arbeidet vi har gjort sammen.

Hvis oppdrag, visjon og verdigrunnlag har evighetens perspektiv, kan man tenke at veivalgene gjelder for en strategiperiode. I neste periode skal kanskje noen av dem endres? Hvis folk kjenner veivalgene godt, blir det også lettere for alle å se hva som står fast og hva som endres, og hvor store endringene faktisk er.

Veien til styringspyramiden

Hvordan jobber man frem en styringspyramide? Det vil være ulikt fra virksomhet til virksomhet. Noen vil ønske, og ha behov for, grundige og involverende prosesser som strekker seg over måneder, i noen tilfeller år. Andre har alle puslespillbrikkene liggende litt rundt omkring, og trenger bare å sette dem sammen til et tydelig bilde. De fleste virksomheter har behov som ligger et sted mellom disse ytterpunktene. Dersom man klarer å finne en liten arbeidsgruppe, og gi folk tid til å gjøre jobben, så er dette noe virksomheter kan gjøre selv. Det er ingen grunn til å prosessere ting som egentlig er avgjort, eller involvere folk i beslutninger som egentlig skal tas av andre. Det er mange gode grunner til å la være.

Trenger du hjelp, så er det spesielt tre ting en ekstern konsulent kan bidra med i sånne prosesser. Det ene er å strukturere og fasilitere den. Det tar tid, og folk har som regel nok å bale med fra før. Det andre er utenfra-blikket, som kan se mønstre som er vanskeligere å avdekke fra innsiden. Detaljene kommer noen ganger i veien for helheten. Det siste, og kanskje viktigste, er å utfordre. Er det virkelig tatt valg, er det tydelig nok, er det sant, kan det brukes, kan man heller si det som et menneske ville sagt det?

Det er lurt å jobbe med innhold og formulering hver for seg. Beslutningen og formuleringen av den, er forskjellige ting. Beslutninger kan tas i fellesskap. De mest treffsikre formuleringene er sjelden gruppearbeid.  

Jeg pleide å kalle styringspyramiden en slags oppsummering, men nå er oppsummering det AI gjør – på en nokså adekvat måte, hvis oppsummering er det man er ute etter. Jeg har sluttet å bruke det ordet. Det jeg egentlig mener er noe radikalt annerledes. Strategien skal formuleres på en måte som både forankrer den i hverdagen og opphøyer den til noe det er verd å stå opp om morgenen for å gjøre. Den skal fange kulturen, omgangstonen, det som gjør merkevaren unik og som erkjenner at alle folkene som jobber med å gjøre strategien til en suksess også er det, men at vi står sammen i prosjektet.

Hva med kunstig intelligens?

Hvorfor har ikke Brandstory en AI-strategi? AI har forandret mye og kommer nok til å forandre veldig mye mer. På tampen av forrige århundre, hadde mange virksomheter en digitalstrategi. Etter hvert ble det åpenbart at «digital» hørte hjemme i alle strategier – finans, produktutvikling, distribusjon, HR osv, osv og digitalstrategi hørtes ganske umoderne ut, ganske raskt. Sånn tror jeg det er med Ai i dag, ikke et separat område man kan lage en pen strategi for og puste ut, men en del av den nye virkeligheten som alle veivalg må ta høyde for. På samme måte som handelskrig, ekstremvær, eldrebølgen og sirkulærøkonomi er det.